德勤的人才战略：内部挖潜
主持人：在公司必须要考虑的各种问题中，最为复杂的是员工的管理。白礼德先生，您认为中国雇员和全球劳动力相比有哪些相同点和不同点？跨国公司的企业文化如何建立？
白礼德：创造全球劳动力是一个重要的课题。人口方面的新现状将很快会影响到中国乃至全球的劳动力市场，而潜在的人才短缺事态严重，因而必须改变企业的智力资本战略。２０世纪９０年代，我们获悉要开展“人才争夺战”。而未来的人才争夺战，关注的焦点不应局限于招聘并保留人才。在中国，企业为招聘人才你争我夺，同时还须解决保留人才及其他方方面面的问题。企业应关注从内部发掘有潜质的员工，提供恰当的方法培养和使用这些人才，并将这些人才与企业内的其他部门进行对接。总之，企业需要拓展员工，为他们提供意想不到的新机遇，并确保人才素质不断提高。
我认为中国雇员和其他地区雇员的相同点超过了不同点。成功的跨国公司，尤其是在华经营的跨国公司，要留住关键性人才，首先要培养人才，不仅需要传统式的培训，而且更应利用在职培训。其次，要鼓励员工“学习如何学习”。以新型激励方式使用人才，着重新颖或“弹性”的工作分配。另外，加强员工沟通，使之有机会向同行及其通常不会求助的其他专业人士学习。我们的员工都希望得到培训、发展机会和认可。我们的培训计划非常成功，员工获得了很大的发展机会。
留住和培养人才与人才招募同等重要，在华经营的本地企业和跨国公司应视“培养—使用—沟通”模式为人力资源管理的重中之重。智力资本是企业的无价之宝，目前资深经理级人才的跳槽率达到３０％至４０％，而全球平均水平为５％至１０％，企业亟需大力关注如何留住员工。这对于企业的竞争力和其未来的持续发展至关重要。
建设跨国公司的全球文化需要发展以共同价值观、职业操守和卓越客户服务使命感为基石的文化和品牌；通过明确的专业标准、统一的方法和严格的业务质量审查创建优质客户服务，并组建技能和背景多元化的团队；赋予员工权力，其中包括内部调派战略和培育接班人的长远规划。建设全球性的队伍和企业文化应同步进行，若能成功地执行，将有助于提升企业持续发展的机遇以及促进新一代人才的培养。
我们在中国的业务已经开展了很多年，有很多外籍员工，中国雇员和他们合作得非常融洽。我们在中国８０％—９０％以上的员工都是中国人，他们都了解伙伴关系的含义，所以很自然地接受并融合进了公司。从管理层来说，我们和中国也有合作，他们都是平等的合伙人。最近，我们在北京与一家本地事务所进行了合并，大概有３００名雇员加入，我跟他们多次接触，关系非常好。作为服务业企业，我们必须要善待员工，不管从法律还是从合作而言都非常重要。我们正在建立良好的合作模式，有的公司已经取得显著的发展。
全球化公司的经营法则
主持人：普林斯先生，您如何看待全球业务和本地业务的划分？
普林斯：我们的公司是在多年的并购过程中发展起来的，所以雇员大多来自不同的公司。我们认为，员工的多样化有利于企业的发展，当然挑战也很大。我们尊重所有人的背景和差异，同时努力在多样化的基础上寻找共同点。我们强调共同点，加强培训和内部沟通，建立统一的业绩评估体系，加强控制，做到平衡发展。
门泽：我们作为全球供应商，希望能够做到本地化，发展成为当地的公司。沃尔玛招聘员工的标准之一是英文要好。我们在各地的公司有很多人才，要让企业间相互熟悉，现在唯一的方法就是让大家一起开会。不过，我想还应该有其他办法来解决交流问题。
主持人：法瑞尔女士，能讲一下您在全球劳动力方面的研究结果吗？
法瑞尔：有些行业可能需要进行海外招聘，必须要了解海外的劳动力是否适合你的公司，确定海外招聘占公司劳动力的比例。除此之外，工资的因素也必须考虑在内。
主持人：门泽先生，沃尔玛在中国企业是想移植美国文化还是尊重当地的文化？
门泽：我们的业务拓展到１０个国家，在全球有１６０多万雇员。我们非常关注员工，相信他们决定着公司是否成功。因此公司从全球层
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面考虑人力资源，重视把培训计划和招聘计划结合起来，沃尔玛的文化正被全球接受，同时也在接受全球各地的文化。
主持人：沃尔玛公司有一首企业之歌，北京的公司也唱同一首歌吗？
门泽：他们自己创作了一首歌，在开业典礼上唱。这和我们公司的文化相适应，客户永远是第一位的。我们重视解决实际性的问题，更好地服务于客户。沃尔玛有很多朋友，业绩增长得很快。同时，我们正在增加投资调动全球的劳动大军，这样才能捕捉到更多机会对美国之外的人才库进行了大量研究，现在５０％的外聘人员不是来自美国本地的，而是来自于其他一些零售商的国家，这是我们的成就，我们期待在这方面做得更好。
主持人：纳拉亚南先生，您是印度公司的ＣＥＯ，您下面有五六个董事会成员是美国人，另外还有其他一些来自于别的国家的成员，他们在未来会对你形成一种挑战吗？
纳拉亚南：我们最初只是本地的一家小公司。要在这个背景下取得成功，首先你要找到最合适的人；第二你要离客户最近，使你们之间的关系更为融洽；第三你要统一文化。我们的首席财务官是美国人，另外一名负责人是英国人。这个团队具有高度的凝聚力，我们将继续携手合作。
着眼于客户是我们最重要的工作。目前，我们正在开发一项最为复杂的软件解决方案，雅虎、ｅＢＡＹ都是我们的客户。我们有很多专家，共同合作开发解决方案。最大的挑战是如何找到最好的人才，他们是创造力的源泉。公司现在的员工数量是以前的２５倍，我们要培训、开发他们，使他们掌握技能，成为领导者。
我们是全球性的机构，有很多分支机构，管理全球的网络非常难，我们努力使管理的费用最小化。我们并不直接管理各地员工，而是建立了一种比较松散的网络，强调职业道德，不强迫下面的机构去做什么，他们必须有自主能力和劳动力。
本地人才的全球化
主持人：我有一种感觉，如果我们形成了这样的全球市场，人员的流动性是很大的。
法瑞尔：我们做了一些研究工作，看大学毕业生中到底有多少人有能力在全球的跨国公司中工作。各个国家的比例是不一样的，有些国家高一点，有些低一点。这不仅仅是在技术方面，比如他们是否接受过相关的培训，能够适应某些特定的工作，还有就是你能否得到这些人才。要找到合适的劳动力大军，重要的是劳工的流动性。在中国，劳动力的流动性比我们期待的稍微低一点。
纳拉亚南：在南非有我们最大的办公地点。我们努力培训当地人员，每年送４００人到世界各地接受培训，然后再回到南非。我们在印度的公司采用了不同的模式。比如说，有些分公司的职员具备了某些技能，如果全球网络中的其他地方需要这样的人才，我们就会把他调到那里去。能够在不同国家用人员非常重要。
怎样扩充劳动力资源呢？我们可以让更多的人融入进来，比如说，在中国我们培训了大量的女职员。中国妇女受教育的比例占到了８７％，而印度仅为４５％，中国几乎是印度的两倍。在英国，我们也有很多女性主管。
有一点很有意思，就是怎样管理你的职员。我们管理人员团队几乎都是美国人。去年，我们有意招收了一些具有国际背景的董事会成员以及高级经理人，他们具有很大的潜力，可以就任国际性的职务。我们有一套制造本土高管人员的流程，使他们更具国际性。
冯国经：在我们业务当中，了解当地市场是很重要的。我们希望在当地找到一些管理人才，使他们全球化。起初，我们让一些当地人员参加国际会议，让他们到全球市场施行，但并不是很有效。后来，我们索性采取了一套完全相反的做法，招收一些全球性的人员，把他们派到各地了解当地的情况。
法瑞尔：现在很多理性的公司都意识到，市场是全球性的，要考虑如何在不同的地方留下足迹。让公司人员派驻海外的做法已经过时了，更多的是利用本地的人才，让他们全球化。
（本文摘自由中国日报社编辑、新世界出版社出版的《财富·中国》一书。 |
